الرئيسية

/ جيم كولينز

/

/ كتاب من جيد إلى عظيم Good To Great

المصدر : المختصر المفيد

الملخص

من مؤلف كتاب بني ليدوم، يأتي كتاب من جيد إلى عظيم ليقدم نموذجاً لتحويل الجيد، العادي، أو حتى المتوسط من المنظمات إلى مستوى عظيم. يتضمن الكتاب نموذجاً مفيدا يجمع كل النظريات معاً بطريقة مجدية وسهلة التذكر عن طريق جمع الناس المنضبطة باستخدام أفكار وأفعال منضبطة تستطيع من خلالها الشركات بناء وكسر العوائق التي تمنع من الوصول إلى العظمة. وضع المؤلف جيم كولينز وفريقه البحثي قائمة بمنظمات “جيد إلى عظيم” التي قورنت بـ”الشركات المقارنة” لتحديد ما يفصل النخبة على البقية.

جيد الى عظيم

الأشخاص المنضبطون

المستوى الخامس القيادة

قد تفترض بأن قادة هذه المؤسسات هم أشخاص يتمتعون بسمعة، وشهرة عالية. مع ذلك أظهرت الدراسات بأن قادة “الجيد إلى العظيم” يتشابهون في عدة خصائص: يقومون بتأسيس خلفاء للنجاح، متواضعون للغاية، لديهم إرادة لا تتزعزع، وأخيرا، طموحهم موجه بشكل مركز نحو مؤسساتهم وليس نحو نجاحهم وسجلهم الشخصي.

“قائد المستوى 5 – شخص يمزج بين التواضع الشخصي الشديد والإرادة المهنية القوية”.
هؤلاء القادة طموحهم موجه نحو الشركة وليس نحو أنفسهم.
التواضع + الإرادة = المستوى 5.
“من المهم جداً إدراك أن قيادة المستوى 5 لا تتعلق بالتواضع فقط”.
والتواضع يدور حول العزيمة الشرسة، واستعداد شبه كامل للقيام بأي شيء تقريبا بإصرار رزين وناضج لجعل الشركة عظيمة.

قادة المستوى 5 ينسون حصتهم من الفضل ويعيرون الانتباه إلى عوامل لا تمت لأنفسهم بصلة عند سير الأمور بشكل جيد (وإذا لم يتمكنوا من العثور على شخص أو حدث معين ينسبون الفضل له، ينسبونه إلى الحظ الجيد). وبالمقابل يحمِّلون أنفسهم المسؤولية، ولا يلومون الحظ السيئ عند سير الأمور بشكل خاطئ.

قادة المستوى 5 - من جيد إلى عظيم

من أولاً؟ ثم ماذا؟

بدلاً من تحديد الرؤية ثم قيادة الفريق نحوها، الشركات التي انتقلت من “جيد إلى عظيم” تركز على إحضار الأشخاص المناسبين إلى الحافلة قبل البدء بالتفكير في قيادتها أساساً.

“اسمعوا، أنا لا أعرف حقاً إلى أين يجب أن نأخذ هذه الحافلة، لكنني أعرف هذا القدر: إذا حصلنا على الأشخاص المناسبين في الحافلة، الأشخاص المناسبة في المقاعد المناسبة، والأشخاص غير المناسبين خارج الحافلة؛ عندها سنعلم كيف نأخذها إلى مكان رائع”.
من السهل تحفيز الأشخاص المناسبين فهم يحتاجون إلى إدارة أقل.
إذا ركزت على “من أولاً؟”، فسوف يسهل عليك تغيير الاتجاه لاحقاً نظراً لأن هؤلاء الأشخاص المتواجدين على متن الحافلة يوجد من ينوب عنهم، ولكن لو ركزت على “ماذا؟” فسوف يركز الأشخاص المتواجدون على اتجاه سير الحافلة وسيصعب عليك تغييره في وقت لاحق.
التوظيف على أساس الشخصية بدلاً من المهارات والتعليم. لا نقول بأن هذه الأشياء غير مهمة، ولكن إذا لم يمتلك الشخصية المناسبة يصبح من الصعب تعليمه المهارات المطلوبة.
“كان جيداً في تجميع الأشخاص المناسبين من حوله، ووضع الأشخاص المناسبين في الأماكن المناسبة حتى لا يحتاج لأن يتواجد طوال ساعات العمل”.
إذا قمت باختيار الأشخاص المناسبين واستمتعوا بالعمل معاً فسيستمتعون بالعمل وبالحياة، وسيقل أكثر الشعور بأنه مجرد عمل.
“لقد كشفنا ثلاثة تخصصات عملية لكونها صارمة في قرارات الناس:
إذا كان لديك شك، لا تقم بالتوظيف – استمر بالبحث. (النتيجة: يجب على الشركة الحد من نموها بناء على قدرتها على استقطاب الأشخاص المناسبين).
عندما تعلم أنك بحاجة إلى تغيير الأشخاص، تصرف. (النتيجة: تأكد أولاً أنك ببساطة ليس لديك شخص بالمكان الخطأ).
ضع أفضل موظفيك في أكبر فرصك! وليس أكبر مشاكلك! (النتيجة: إذا كنت تصفي مشاكلك، لا تقم بتصفية أفضل الأشخاص لديك).
تتكون فرق إدارة “الجيد إلى العظيم” من أشخاص يتناقشون بقوة للبحث عن أفضل الأجوبة، ولكن يخضعون ويتوحدون خلف القرارات المتخَذة، بغض النظر عن المصالح المحدودة.


الفكر المنضبط

مواجهة الحقائق القاسية (لا تخسر الإيمان أبداً).

أن تكون صادقاً في المواقف الصعبة والتأقلم مع حقيقة الوضع، فالحل الأكثر وضوحاً ومنطقية سيُظهر نفسه.

عندما يتم قبول الوقائع القاسية، تصبح الحلول في الأغلب واضحة.
هناك فرق بين أن يأتي دورك في التحدث وبين أن يُنصت إليك:
قد من خلال الأسئلة وليس الإجابات.
شارك بالحوار وناقش ولا تجبر.
حلل دون لوم ..
اعتماد آلية (العلم الأحمر).
إذا كان لديك الأشخاص المناسبون فسوف يكونون متحفزين ذاتيا. لا يمكنك إعطاء الأشخاص آمالاً كاذبة تجنباً لإحباطهم، واجههم بالحقيقة.
من ناحية، قبلوا الحقيقة القاسية بصبر، ومن ناحية أخرى حافظوا على إيمان لا يتزعزع للوصول إلى المرحلة النهائية، والالتزام بتخطيها كشركة عظيمة على الرغم من الحقائق القاسية. نحن هنا لنسمي هذه الازدواجية بيان الـ(Stockdale).
مفهوم القنفذ (البساطة في الدوائر الثلاث)

مفهوم القنفذ هو نموذج لتحديد استراتيجية شركتك بأبسط المصطلحات.
“الثعالب تسعى وراء العديد من الغايات في الوقت ذاته ورؤية العالم بكل تعقيده. “مشتتة ومتفرعة، تعمل في العديد من المستويات”، يقول برلين لا تدمج تفكيرها (الثعالب) في مفهوم واحد شامل أو رؤية موحدة عكس القنافذ التي تبسط العالم المعقد إلى فكرة واحدة منظمة، أو مبدأ، أو مفهوم أساسي يوضح ويوجه كل شيء”.
القنافذ ترى ما هو ضروري وتتجاهل الباقي.
مثلاً والغرينز (Walgreens) – “ما هو المفهوم البسيط؟ ببساطة هو: كن الأفضل، أكثر الصيدليات المريحة، مع ربح عالي لكل زيارة عميل، فقط هذا. هذه هي استراتيجية الاختراق التي استخدمها والغرينز(Walgreens) للتغلب على Intel , GE, Coca-Cola و Merck.

“الاختلاف الاستراتيجي الأساسي بين الشركات التي قفزت من “جيد” إلى “عظيم” تتلخص في أمرين:. الأول الشركات التي قفزت من جيد إلى عظيم أسست استراتيجيتها بناء على فهم عميق لثلاثة أبعاد مهمة – ما يمكننا تسميته بالثلاث دوائر. ثانياً قامت بتحويل هذا الفهم إلى مفهوم بسيط وواضح يوجه كل جهودهم – ومن هنا جاء مصطلح “مفهوم القنفذ”.
الدوائر الثلاث:

الدوائر الثلاث - من جيد إلى عظيم

الشيء الذي تكون الأفضل فيه عن أي منظمة أخرى؟

“الأمر لا يتعلق فقط بتأسيس القوة والكفاءة، ولكن فهم ما تتمتع به مؤسستك فعلياً من إمكانيات تجعلها الأفضل والاستمرار به”؟

“مفهوم القنفذ ليس هدفا وإنما استراتيجية، نية، خطة لتصبح الأفضل. إنه عبارة عن فهم ما باستطاعتك أن تكون الأفضل فيه. التمييز هنا مهم للغاية”.


ليس من المهم أن تبدأ بكونك الأفضل بما تعمل، ولكن يجب عليك معرفة ما يمكنك أن تتميز به.



ما هو الدافع الذي يحركك اقتصادياً (الربح لكل X):

إذا كان بإمكانك اختيار نسبة واحدة فقط – الربح لكل X – لتزداد بانتظام مع مرور الوقت، فما هو العامل الذي سيكون له أعظم وأكثر تأثير منتظم على محركك الاقتصادي؟”
مثلاً، الانتقال من الربح لكل متجر إلى الربح لكل عميل. بإمكانك زيادة الربح لكل متجر عن طريق تقليلك للمخازن وشراء مواقع رخيصة، هذا لن يكون دائماً.
ما هو شغفك؟:

هذا غني عن التعريف.
اتبع شغفك ولن تضطر للعمل يوماً في حياتك.
التقاطع بين ما سبق ذكره هو مفهوم القنفذ ببساطة ووضوح.

الأفعال المنضبطة

ثقافة الانضباط

ثقافة الانضباط تعني اتخاذ الأشخاص المنضبطين إجراءات منضبطة تتوافق مع مفهوم القنفذ. هي ثقافة مبنية على فكرة الحرية والمسؤولية، وهو أولاً يعتمد على اختيار الأشخاص المناسبين في الحافلة (الفريق).

تجنب البيروقراطية، والهرمية، وبدلاً من ذلك أسس ثقافة الانضباط. عند دمجك لهاتين القاعدتين معاً – ثقافة الانضباط مع أخلاقيات ريادة الأعمال – تحصل على كمياء سحرية ذات أداء متفوق ونتائج مستدامة”.
أسس ثقافة مليئة بالأشخاص الذين يتخذون إجراءات منضبطة داخل الدوائر الثلاث، تنسجم بقوة مع مفهوم القنفذ.
بتعبير أدق هذا يعني التالي:
أسس ثقافة حول فكرة الحرية والمسؤولية في إطار موحد.
املأ هذه الثقافة بأشخاص منضبطين ذاتياً ومستعدين للذهاب إلى أقصى الحدود للوفاء بمسؤولياتهم، سيقومون برفض بعض الفرص الكبيرة لأنها قد تخرجهم عن المسار.
لا تخلط بين ثقافة الانضباط وبين النظام الاستبدادي.
تمسك بصلابة كبيرة مع مفهوم القنفذ، وممارسة ما يشبه التركيز الديني على تقاطع الدوائر الثلاث، وعلى نفس القدر من الأهمية خلق “قائمة التوقف عن العمل” وبشكل منهجي قم بإلغاء أي شيء خارجي.
قامت الشركات التي قفزت من “الجيد إلى العظيم” ببناء نظام ثابت مع قيود واضحة، ولكنها أيضاً أعطت الأشخاص الحرية والمسؤولية في إطار هذا النظام. قاموا بتوظيف أشخاص منضبطين ذاتياً ليسوا بحاجة إلى إدارة ثم قاموا بإدارة هذا النظام وليس الأشخاص.
إنه يتعلق بخلق ثقافة منضبطة وليس فرض الانضباط.
“لقد تبعت الشركات المنتقلة من جيد إلى عظيم في أفضل حالاتها شعاراَ بسيطاَ: “أي شيء لا يتناسب مع مفهوم (القنفذ) الخاص بنا ، فإننا لن نفعله؛ لن نطلق مشاريع لا صلة لها، ولن نقوم بعمليات استحواذ لا صلة لها. لن نوافق على مشاريع مشتركة لا صلة لها. باختصار إذا لم يكن مناسبًا ، فإننا لا نقوم به”.
أنشئ قوائم “التوقف عن العمل” لتبقى وتستمر بالتركيز على الدوائر الثلاثة..
من الجبد إلى الأحسن

المسرعات التكنولوجية:

يتم استخدام التكنولوجيا من قبل الشركات التي انتقلت من “الجيد إلى العظيم” كمسرعات وليس كوسيلة لزيادة النمو. يتجنبون القفز إلى تكنولوجيا عربة السيرك (ba ndwagons) ويكتفون بتكنولوجيا تتوافق مع مفهوم القنفذ.

التغييرات التي تحفزها التكنولوجيا ليست جديدة. السؤال الحقيقي ليس “ما هو دور التكنولوجيا؟” ولكن السؤال الحقيقي هو “كيف تفكر الشركات التي انتقلت من “الجيد إلى العظيم” بشكل مختلف حول التكنولوجيا؟”
“في كل حالة انتقلت من “الجيد إلى العظيم” وجدنا التطور التكنولوجي. ومع ذلك لم تكن أبداً التكنولوجيا في حد ذاتها، ولكن التطبيق الرائد للتكنولوجيات المختارة بعناية. كل شركة قفزت من جيدة إلى عظيمة أصبحت رائدة في التطبيقات التكنولوجية ولكن التقنيات نفسها تنوعت بشكل كبيرة”.
التكنولوجيا عبارة عن مسَرِّعَة وليست صانعة للنمو.
لم تبدأ الشركات التي انتقلت من جيد إلى عظيم تحولها بالريادة التكنولوجية لسبب بسيط وهو عدم القدرة على الاستفادة منها ، لكنها أصبحت رائدة في استغلال التكنولوجيا بمجرد أن أدركت كيف تتناسب مع دوائرها الثلاث وترتبط ارتباطاً مباشراً من مفهوم القنفذ (Hedgehog).

“هل تتناسب التقنية مع مفهوم القنفذ (Hedgehog) الخاص بك بشكل مباشر؟


إذا كانت الإجابة نعم، فأنت بحاجة إلى أن تصبح رائداً في تطبيق هذه التكنولوجيا.


أما إن كانت الإجابة “لا”، فيجب أن تسأل إذا كنت في حاجة إلى هذه التقنية أصلاً؟ إذا كانت الإجابة نعم. فكل ما تحتاجه هو التكافؤ” .

دولاب الموازنة (FLAYWHEEL) وحلقة الموت (DOOM LOOP) :

التحول من “الجيد إلى العظيم” لا يحدث بين عشية وضحاها، وليس هناك لحظة يمكن تحديدها توضح التحول الدرامي، حيث أن التطور والنمو يتم بناءه ببطء فيما بعد كإضافة (ساعات عمل إضافية)، مثل دوران دولاب الموازنة.

عندما تبدأ في دفع دولاب الموازنة فإنه يكون من الصعب جدًا إحداث أي تأثير كبير، ثم تسرع فتصبح كل دفعة جديدة أسهل. لكن في الحقيقة كل دفعة هي بنفس القوة ولكنك لا تستطيع أن تقول ذلك لأن الدولاب سيدور أسرع فيما بعد؛ مما سيجعل الدفعات التالية أفضل.
” تقوم صورة الدولاب (flywheel) بحفظ الشعور العام الداخلي للشركات لأنها ذهبت من الشي “الجيد إلى العظيم” بغض النظر عن مدى درامية النتيجة النهائية، فلن تحدث تحولات من جيدة إلى عظيمة بضربة واحدة . لم يكن هناك عمل محدد منفرد، ولا برنامج كبير، ولا ابتكار قاتل، ولا حظ فاصل، ولا ثورة موجعة. “الجيد إلى العظيم” يأتي بواسطة عملية تراكمية – خطوة بخطوة، وإجراء بإجراء، وقرار بقرار وعملية الدوران هذه هي التي تضاف إلى النتائج المستمرة والمذهلة .”
لم يكن لدى الشركات المتحولة من جيدة إلى عظيمة أي اسم لتحولاتها. فليس هناك أي حدث يتم إطلاقه، ولا خط سير معين، ولا شكل برمجي محدد. بعض المسئولين التنفيذيين قالوا أنهم لم يكونوا مدركين أن هناك تحولا كبيرا يجري، واتضحت حقيقة الأمر لهم بعد مدة من الوقت.
لا توجد لحظة محددة ومعروفة أو انتقال سريع. التغيير من “الجيد إلى العظيم” كان تدريجياً .
لديك القدرة على التحلي بالصبر للسماح بتراكم هذه “الدفعات” على المدى الطويل لتدخل حيز التنفيذ.
“عندما تترك عجلة دفع العمل تظهر نتائج عملك، فلن تحتاج إلى أن تتحدث بحماس شديد للوصول إلى أهدافك. فالناس يمكنهم الاستخلاص من زخم دولاب الموازنة بأنفسهم: ” مهلا، اذا استمرينا بالقيام بذلك، يمكننا النظر إلى أين يمكن أن نصل!” حينما يقرر الناس تحويل الإمكانات إلى نتائج حقيقية، فإن الهدف تقريباً يضع ذاته.”
حلقة الموت (Doom Loop) تدل على الشركات التي سعت إلى الانتقال السريع، من شأنها تغيير اتجاه دولاب الموازنة بسرعة لمحاولة العثور على لحظة “النجاح”.
دفع دولاب الموازنة هو التركيز على القيام بالعمل والحصول على النتائج.
في كثير من الأحيان يمكن للقادة الجدد أن يتوقفوا ويديروا دولاب الموازنة بالفعل ويغيروا الاتجاه الخاطئ.
الخلاصة

يبدأ كل شيء مع قادة المستوى 5 ، الذين ينجذبون بشكل طبيعي نحو نموذج عجلة الدفع. هم أقل اهتماما بالبرامج المبهرة التي تجعلهم يبدون بمظهر القادة فقط، هم أكثر اهتماما بالعملية المدروسة والهادئة لدفع دولاب الموازنة (عجلة الدفع)لإنتاج النتائج.

الحصول على الأشخاص المناسبين في الحافلة (الفريق)، والناس الخطأ خارج الحافلة، وإعطاء الأشخاص الأماكن المناسبة – هذه كلها خطوات حاسمة في المراحل المبكرة من التأسيس، ودفعات مهمة جدا على دولاب الموازنة. على نفس القدر من الأهمية هو أن نتذكر Stockdale Paradox : “نحن لن نصل إلى الازدهار (تقدم مفاجئ) بحلول عيد الميلاد، ولكن إذا استمرينا في الدفع في الاتجاه الصحيح، سنصل في النهاية إلى التقدم الباهر. “هذه العملية من مواجهة الحقائق الصعبة تساعدك على رؤية الخطوات اللازم اعتمادها لتحويل دولاب الموازنة. الإيمان في نهاية اللعبة يساعدك على العيش خلال الأشهر أو السنوات المخصصة للتأسيس.


بعد ذلك، عندما تحصل على فهم عميق حول الدوائر الثلاث الخاصة بك لمفهوم القنفذ(Hedgehog) والبدء بالدفع في اتجاه يتفق مع ذلك الفهم، يمكنك اكتساب الزخم واختيار الحلول التكنولوجية المناسبة المرتبطة مباشرة بالعودة إلى الدوائر الثلاث الخاصة بك. ما سيؤدي في النهاية إلى الوصول إلى التقدم المفاجئ (النجاح والتفوق) مما يعني وجود الانضباط لجعل سلسلة من القرارات قرارات جيدة متسقة مع مفهوم القنفذ(Hedgehog) الخاص بك – إجراء منظم، مُتَبَع من الناس المنضبطين الذين يمارسون الفكر المنضبط. هذا كل شيء. هذا هو جوهر عملية النجاح والتفوق.

وصلنا إلى نهاية ملخص كتاب من جيد إلى عظيم لجيم كولينز