الرئيسية

/ تود هنري

/

/ رعي النمور

المصدر : المختصر المفيد

الملخص

أحد أكبر التحديات عندما تتم ترقيتك هي معالجة انتقال العلاقة من العمل مع الأقران إلى قيادة التقارير المباشرة. وبدلاً من أن تكون مسؤولاً عن عملك فقط ورفع التقارير إلى رئيسك المباشر أو مديرك، أنت الآن مسئول عن عمل الآخرين الذين يأتون إليك لإرشادهم. بدون إطار واضح عن كيفية التعامل مع الوضع الجديد، يجد الكثير من المديرين الجدد صعوبة في تحسس خطواتهم نحو تأسيس حدود جديدة. وكما يقول العنوان فإن كتاب تود هنري الجديد ” رعي النمور: كن القائد الذي يحتاجه الأشخاص المبدعون” يختبر هذه البيئة المليئة بالتحديات من منظور إدارة الموظفين المسئولين عن “المخرجات الإبداعية”. ولأن الكاتب يعتبر “مبدعاً” بذاته، فإنه يعترض على التشبيه الذي يصف إدارة الموظفين المبدعين بـ ” رعي القطط”، لأن ذلك فيه تقليل للعمل الذي ينتجه الأشخاص المبدعون، وللظروف التي ينهون أعمالهم فيها. ” إذا قمت بتوظيف أشخاص أذكياء رائعين، فإن ذلك أشبه برعي النمور، تلك الكائنات القوية التي لا يمكن مهاجمتها، ويجب أن تُقاد بحرص وبطريقة استراتيجية”. وهو يقر بأنه عادة ما يكون هناك الكثير من الغرور الضمني والشعور بعدم الأمان مع ذلك (وهو ينتج من المخاطرة العالية والحساسية الناتجة من إيصال عمل رائع ليتم فحصه بواسطة غير المبدعين). على افتراض بأنك – كمدير جديد – قد ترقيت من نفس المجموعة ذات النفسيات المفتقدة للأمان، فإن الكاتب يوصي بعملية من مرحلتين: أولاً : قم بإدارة عقلك، والثانية : قم بإدارة آلاتك.

أدِر عقلك
إذا لم تكن قادراً على إدارة الانتقال في عقلك من القيام بعملك الخاص إلى قيادة عمل الآخرين، فإن السعة الإنتاجية للفريق الذي يقع تحت مسؤوليتك لن تزيد عن إنتاجك الفردي. يقسم هنري ذلك إلى احتياجين أساسيين للمبدعين من أجل بيئة عمل منتجة وهما: الاستقرار والتحدي. ينقسم الاستقرار إلى قسمين: الوضوح، وفيه يفهمون بشكل كامل ما هو متوقع منهم (مما يجنبهم الجهود الضائعة) ، والحماية : حيث يكونون على ثقة بأنك تحمي ظهورهم وعلى استعداد لمواجهة التوقعات الغير حقيقية لغير المبدعين. كذلك ينقسم التحدي إلى قسمين: الإذن: حيث تشجع فريقك على أخذ المبادرة، وعند الضرورة تنمية مهاراتهم لتحقيق المخرج الإبداعي، والإيمان: حيث تكون قادراً على رهن سمعتك على قدرتهم على الإنتاج.

إدارة آلاتك
قدرتك على إدارة عقلك الداخلي ستكون بلا قيمة إذا لم ير الموظفين دليلاً على ذلك في صنع القرارات اليومية. فقد تأخذك الترقية إلى درجة أعلى في السلم الوظيفي، ولكنها لن تكسبك ثقة فريقك بصورة آلية. فهم يعرفونك لما قمت به في الماضي كزميل لهم، وليس لما يجب عليك فعله الآن كمدير. يعرض الكاتب دليلاً إرشادياً محدداً على خوض حقل الألغام للإدارة اليومية، من وضع الأهداف، وإبقاء كل شخص مركزاً على الأهداف الجماعية، وإدارة النزاع مع الفريق. بالنسبة لمدير للمبدعين، هناك تحدِ إضافي بأن تكون رئيس فريقك. سواء كانت هناك فكرة متوهجة وعليك السيطرة على هذا الوهج حتى لا يأخذ فريقك في الاتجاه الخاطئ، أو السيطرة على المحبطين في الفريق الذين قد يقتلون الفكرة قبل نضوجها، فإن إدارة المبدعين تتطلب إحداث التوازن بين تقديم شرارات الإبداع وتعزيز بيئة صالحة للسيطرة على تلك الشرارة وتحويلها إلى فكرة مكتملة.

يجذب تود هنري الانتباه إلى الغموض الذي يشير به المديرون إلى الأقسام الإبداعية في منظماتهم، ويقومون بمعاملتها ” كصندوق سحري حيث يدخل التعقيد من أحد الأطراف وتخرج الروعة والإبداع من الطرف الآخر”. يفتح كتاب رعي النمور هذا الصندوق ويعرض وجهات نظر قيمة للمبدعين وغيرهم على حد سواء. كما يقدم الكاتب قوائم مرجعية، وبدايات لتبادل الأحاديث، وطقوس مقترحة لاتباعها بشكل أسبوعي وشهري وربع سنوي، حتى تكون الإدارة الداخلية والخارجية للقسم شفافة بقدر الإمكان.



إلى هنا ينتهي ملخص كتاب رعي النمور.